Et si l’expérience était la compétence la plus rare du marché ?

Par Gérard Arnaud

Je vais partir d’une image qui me revient souvent.

Un alpiniste expérimenté et un débutant enthousiaste face à la même montagne. Le second a l’énergie, la fraîcheur, l’envie — des compétences réelles, précieuses, irremplaçables dans certaines situations. Le premier a quelque chose de différent — il sait ce que la montagne fait aux hommes quand le temps change. Il a appris ça dans sa chair, pas dans un manuel. C’est une autre compétence. Ni supérieure, ni inférieure. Différente.

On a besoin des deux. Mais on ne leur demande pas la même chose.

C’est à peu près là où nous en sommes avec les managers seniors en France. Et je crois que nous n’avons pas encore vraiment posé la bonne question.

Deux compétences, pas deux catégories

Il y a une confusion profonde dans la façon dont nous parlons de ce sujet.

Nous opposons jeunesse et expérience comme si c’était deux camps — deux façons d’être, deux visions du monde. Alors que ce sont, tout simplement, deux compétences. Avec leurs forces propres, leurs limites propres, leurs contextes d’application propres.

Le dynamisme — cette capacité à embarquer vite, à remettre en question ce qui existe, à apporter un regard neuf — est une compétence. Précieuse. Recherchée à juste titre dans certaines situations.

L’expérience — cette capacité à rester calme quand tout le monde s’affole, à décider avec 70% d’information parce qu’on sait que l’attente coûte plus cher que l’imparfait, à lire ce qui se passe vraiment dans une équipe derrière ce qui se dit — est une autre compétence. Tout aussi précieuse. Tout aussi irremplaçable dans d’autres situations.

Le problème n’est pas que nous choisissons l’une plutôt que l’autre. C’est que nous ne posons pas la question dans ces termes.

La mauvaise question

Quand un poste se libère, la question implicite que nous posons est presque toujours la même : qui est disponible, qui correspond au profil, qui a le bon parcours ?

Rarement : de quelle compétence ai-je vraiment besoin — maintenant, dans ce contexte précis ?

Cette distinction semble subtile. Elle ne l’est pas.

Parce que si je pose la première question, je vais chercher dans les endroits habituels, avec les filtres habituels, et je vais probablement écarter une partie des profils disponibles avant même de les avoir regardés — dont beaucoup de managers expérimentés.

Si je pose la seconde, je commence par le besoin réel. Est-ce que j’ai besoin de quelqu’un qui va challenger ce qui existe — ou de quelqu’un qui a déjà traversé exactement ce que nous traversons ? Est-ce que j’ai besoin d’énergie nouvelle — ou de maturité éprouvée ? Est-ce que j’ai besoin d’un regard extérieur neuf — ou d’un discernement forgé par des années de situations complexes ?

Ces questions n’ont pas de réponse universelle. Elles ont une réponse contextuelle. Et c’est précisément ce qui manque dans notre façon d’aborder les postes clés.

Ce que nous avons décidé sans le dire

Le marché du travail a une façon de prendre des décisions collectives sans jamais les avoir vraiment délibérées.

Personne n’a décidé un jour que l’expérience valait moins que le dynamisme. Personne n’a voté pour filtrer les profils seniors avant même de les évaluer. Et pourtant, c’est ce que nos pratiques produisent — invisiblement, au fil de milliers de décisions individuelles qui semblent toutes raisonnables prises séparément.

Nous avons construit un marché qui optimise pour une compétence — le dynamisme — en oubliant qu’il en existe une autre, tout aussi rare, tout aussi précieuse, qui ne se trouve pas dans les mêmes endroits ni aux mêmes âges.

Ce n’est pas un jugement. C’est un constat. Et comme tous les constats utiles, il invite à une question.

Ce que le management de transition révèle

Il y a quelque chose d’éclairant dans ce que le management de transition nous apprend sur cette question.

Les managers de transition qui interviennent dans les situations les plus complexes — restructurations, transformations, transitions critiques — sont souvent des profils très expérimentés. Non pas parce qu’on les a choisis par dépit. Mais parce que la situation exige précisément cette compétence-là.

Une organisation en crise n’a pas le luxe d’attendre qu’un profil monte en puissance. Elle a besoin de quelqu’un qui a déjà vu ça. Qui sait que les premières semaines sont décisives. Qui peut lire une culture en 48 heures, prendre en main une équipe déstabilisée, décider sans avoir besoin qu’on lui explique pourquoi c’est difficile.

Ce que ces interventions révèlent, c’est que la question n’est jamais « senior ou junior ? » — c’est toujours « de quelle compétence cette situation a-t-elle besoin ? »

Et quand on pose la question dans ces termes, les profils expérimentés ne sont plus des options par défaut. Ils deviennent, dans de nombreuses situations, la réponse la plus précise disponible.

Ce que j’observe chez ceux qui l’ont fait

Les dirigeants qui ont franchi ce pas — qui ont accepté de poser la question de la compétence plutôt que celle du profil — ne reviennent pas en arrière.

Non pas parce que l’expérience est toujours la bonne réponse. Mais parce qu’ils ont découvert que la question de l’âge était la mauvaise question. Et qu’une fois mise de côté, ils voient enfin ce dont ils avaient vraiment besoin.

Ce rendez-vous entre la compétence expérience et les organisations qui en ont besoin — nous ne l’avons pas encore vraiment organisé.

La bonne nouvelle : c’est une question de regard, pas de marché.

Et un regard, ça peut changer