Le choix entre privilégier ce qui fait appel aux compétences techniques (hard skills) ou aux qualité comportementales (soft skills) lorsqu’il s’agit de recruter un manager de transition ne répond pas une règle établie. Si l’on voulait se risquer à une comparaison avec un véhicule, on pourrait dire que les hard skills en sont le moteur et les soft skills, le conducteur. Or, pour avancer, les deux sont nécessaires… Tout comme les qualités techniques et comportementales sont indissociables d’un profil professionnel.
Que faut-il attendre des hard skills ?
Ces compétences incluent l’expérience acquise au fil des divers postes occupés ultérieurement, de la connaissance du secteur dans lequel le manager de transition évolue, et de sa capacité à maîtriser les outils et les méthodologies spécifiques à votre secteur d’activité. Aussi, plus la mission concernée implique des défis techniques complexes ou des domaines d’expertises particuliers, plus les hard skills s’avèrent être un facteur clé dans le choix du manager de transition. Pour autant, certaines missions hautement techniques impliquent des qualités comportementales tout aussi précieuses pour la réussite de la mission. Mais comment juger de ces dernières ?
Quelles soft skills privilégier ?
On parle de compétences comportementales (soft skills) lorsque l’on fait référence à des traits de caractère qui engendrent des prédispositions dans un contexte professionnel. Par exemple : une communication efficace, un sens du leadership, une aisance particulière dans la gestion du changement et de la résolution du conflit. Elles se réfèrent également à ce qu’il est convenu d’appeler l’intelligence émotionnelle. C’est donc la teneur même de la mission qui justifiera de privilégier telle ou telle qualité sur une autre. Une capacité à apaiser les tensions, à diriger une équipe, une aptitude à dynamiser des collaborateurs, à faire preuve de diplomatie ou d’autorité ne font pas forcément appel aux mêmes prédispositions. Il convient donc d’identifier ce que l’on attend vraiment de la personnalité recrutée.
Des qualités parfois complexes à identifier
Reste une question délicate : comment mettre à jour des qualités inhérentes à une personnalité sans la connaître ? Lors des entretiens, les candidats sont en général habitués à « donner le change » et savent offrir le meilleur profil d’eux même. D’autre part, un recruteur ne peut faire abstraction de ses propres à priori et se fera une opinion souvent rapide de son interlocuteur, en fonction de son « feeling » et donc d’une grande subjectivité. C’est à ce moment que la méthode GRItm entre en jeu. Basée sur une grille de lecture élaborée, elle offre le portrait le plus juste possible des qualités comportementales d’un candidat et peut donc servir de base solide pour juger de son potentiel et jauger ses capacités comportementales. En plus d’être référencé GRI, Manag-In propose aux entreprises qui le souhaitent le service GRI+ . Il permet d’être accompagné dans le choix du manager de transition le plus adapté, si le besoin se fait sentir de recourir à une vision extérieure et une argumentation nourrie pour se faire une opinion décisive.
Le propre des managers de transition
Quelle que soit la nature des enjeux et de l’entreprise qui les sollicite, il existe des qualités communes à tous les managers de transition. On leur demande d’être capables de s’adapter rapidement à leur nouvel environnement, comprendre de manière fine les enjeux auxquels ils sont confrontés, prendre des décisions judicieuses et mobiliser, sans coercition, des équipes pour mener à bien leur mission.
Gérard Arnaud , Patrice Hournon , Bruno Blaser
Co-fondateurs de Manag-in
