Le rendez-vous que nous n’avons pas pensé à organiser

Par Bruno Blaser, co-fondateur de Manag-in

Je vais partir d’un constat simple — et d’une question que je me pose depuis longtemps.

En France, un cadre sur cinq de plus de 55 ans est au chômage depuis plus d’un an. Dans le même temps, neuf dirigeants de PME sur dix déclarent avoir des difficultés à pourvoir leurs postes managériaux clés.

Ces deux chiffres coexistent. Sur le même marché. Dans le même pays.

Je ne prétends pas avoir la réponse définitive à ce paradoxe. Mais je crois qu’on ne le regarde pas encore assez en face — et que tant qu’on ne le fait pas, il continuera de coûter cher. Pas seulement en chiffres. En réalités humaines et économiques que les tableaux de bord ne capturent jamais vraiment.

Un coût que nous ne pilotons pas

Quand un poste de direction reste vacant dans une PME, le coût n’apparaît nulle part — et nous ne le pilotons pas.

Pas dans le bilan. Pas dans les indicateurs RH. Pas dans les reportings de direction. Il se diffuse — en décisions repoussées, en équipes qui absorbent sans le dire, en projets qui glissent, en clients qu’on gère moins bien. Les estimations disponibles situent ce coût entre six et dix-huit mois de salaire, une fois intégrés les impacts directs et indirects. Pour une PME, ce n’est pas une ligne budgétaire abstraite. C’est une fragilité réelle.

Ce qui est frappant, c’est que ce coût est largement accepté comme une donnée — comme si l’attente était la seule option disponible. Comme si chercher autrement n’était pas envisageable.

Un marché qui ne s’est pas vraiment connecté

Le marché traditionnel de l’accès aux compétences de direction s’est construit sur des process longs, des honoraires élevés, des délais qui s’étendent sur des semaines. Ce modèle a sa logique. Il a aussi ses angles morts.

Le principal : il est structurellement mieux adapté aux grandes organisations qu’aux PME et ETI. Celles qui ont les moyens d’attendre, les équipes pour gérer l’intérim, les budgets pour absorber les honoraires. Ce qui représente une minorité du tissu économique français — même si c’est là que se concentre l’essentiel de la visibilité.

Les PME et ETI, elles, représentent 99% des entreprises françaises hors TPE. Elles emploient les deux tiers des salariés du secteur privé. Et elles se retrouvent, souvent, à chercher des compétences de direction dans un marché qui n’a pas été pensé pour elles.

Ce n’est pas une question de moyens. C’est une question d’accès.

Ce que nous écartons sans le dire

De l’autre côté de ce paradoxe, il y a des femmes et des hommes dont on parle peu.

Des dirigeants de 55, 58, 60 ans — qui ont traversé des crises, conduit des transformations, tenu des équipes dans des moments difficiles — et qui se retrouvent sur le carreau d’un marché qui leur préfère des profils plus jeunes, sans toujours s’interroger sur ce que ça signifie vraiment.

Ce que représente un manager avec trois décennies d’expérience terrain, c’est quelque chose que aucun parcours accéléré ne reproduit. La capacité à lire un contexte vite. À décider sous contrainte. À embarquer des équipes dans l’incertitude. Ce sont précisément les compétences dont les PME ont besoin sur leurs postes critiques.

Les écarter au motif de l’âge, c’est une erreur de lecture. Pas un jugement moral — un constat factuel. On confond ancienneté et obsolescence. Et ce faisant, nous laissons passer un rendez-vous que nous n’avons jamais vraiment décidé d’annuler.

Ce que le management de transition permet

Il existe aujourd’hui des modèles d’accès aux compétences qui changent cette équation — sans prétendre tout résoudre.

Le management de transition en est l’exemple le plus concret. Il permet à une PME de mobiliser en quelques jours un manager expérimenté, opérationnel, calibré sur son besoin réel — sans les délais d’un recrutement classique, sans engagement long terme irréversible, avec la possibilité d’ajuster si le contexte évolue.

Ce n’est pas une solution de crise. C’est un outil de décision — qui dissocie deux problèmes que l’urgence confond toujours : répondre à un poste vacant maintenant, et construire la bonne décision structurelle pour la suite.

Et ce sont souvent les managers que le marché traditionnel écarte — expérimentés, disponibles, capables d’intégrer vite sans agenda politique — qui sont les mieux placés pour répondre à ces situations. Leur neutralité est un atout, pas une limite.

Ce que j’observe

Les dirigeants qui ont intégré ce réflexe ne reviennent pas en arrière.

Non pas parce que le management de transition est une solution parfaite — il ne l’est pas. Mais parce qu’il leur a redonné quelque chose de précieux : la possibilité de décider vite et juste sur un poste critique, sans sacrifier l’un pour l’autre.

Ce rendez-vous entre des compétences disponibles et des entreprises qui en ont besoin — il n’est pas inévitablement raté. Il est juste rarement organisé.

C’est peut-être ça, la vraie question : non pas pourquoi ce marché ne fonctionne pas mieux, mais comment décider de l’organiser autrement.

Bruno Blaser est co-fondateur de Manag-in — manag-in.com